Di organisasi yang baru mulai, peran CEO biasanya sangat dominan.
CEO menentukan arah, mengambil keputusan, menyusun prioritas, memantau pekerjaan harian, menyelesaikan masalah, sampai memastikan semuanya benar-benar berjalan.
Pada tahap awal, hal itu mungkin masih masuk akal. Tim masih kecil, struktur belum lengkap, dan banyak peran memang harus dirangkap.
Namun, ketika organisasi mulai tumbuh, pola yang sama bisa menjadi masalah.
CEO tetap memegang visi, strategi, keputusan, sekaligus mengawasi operasional harian. Akhirnya, terlalu banyak hal bertumpu pada satu orang.
Di sinilah saya mulai melihat bahwa ada satu peran yang sebenarnya perlu dipisahkan lebih jelas: Chief Operating Officer atau COO.
1. CEO Melihat ke Depan
Peran utama CEO adalah membawa organisasi melihat ke depan.
Ke mana perusahaan ingin dibawa? Apa yang paling penting untuk dicapai? Peluang apa yang harus dikejar? Risiko apa yang perlu diantisipasi? Dan pilihan besar apa yang harus diambil?
CEO banyak bekerja dengan masa depan.
Sementara itu, COO punya sudut pandang yang berbeda. Perannya lebih dekat dengan pertanyaan: bagaimana visi tersebut benar-benar dijalankan?
Bagaimana strategi diterjemahkan menjadi aktivitas? Bagaimana setiap divisi bergerak ke arah yang sama? Apa yang harus dilakukan minggu ini agar tujuan jangka panjang semakin dekat?
Keduanya sama-sama strategis, tetapi fokus waktunya berbeda.
CEO melihat tujuan yang jauh. COO memastikan langkah hari ini tidak menjauh dari tujuan tersebut.
Kalau dua peran ini terus dijalankan oleh satu orang, kita harus terus berpindah cara berpikir. Pagi membahas masa depan, siang mengejar laporan, sore menyelesaikan hambatan operasional, lalu malam kembali memikirkan strategi.
Bukan berarti mustahil, tetapi semakin besar organisasi, semakin berat perpindahan itu dilakukan terus-menerus.
2. COO Menjaga Strategi Tetap Berjalan
COO bukan hanya orang yang mengurus pekerjaan operasional.
Peran pentingnya adalah memastikan strategi benar-benar hidup dalam aktivitas sehari-hari.
Ia perlu melakukan checking, tracking, dan follow-up. Ia melihat apakah target bergerak, apakah inisiatif punya pemilik, apakah hambatan sudah diatasi, dan apakah setiap divisi menjalankan bagian yang sudah disepakati.
Dengan peran ini, organisasi tidak hanya sibuk menyusun strategi di awal lalu terkejut dengan hasilnya di akhir.
Prosesnya dijaga.
Kalau ada target yang mulai melenceng, diketahui lebih awal. Kalau ada pekerjaan yang tidak berjalan, bisa segera dicari penyebabnya. Kalau ada divisi yang membutuhkan dukungan, kebutuhannya tidak menunggu sampai masalah membesar.
COO membantu mengurangi kejutan karena organisasi tidak hanya menilai hasil akhir. Ada seseorang yang memastikan jalannya proses tetap terkawal.
Strategi memang menentukan ke mana kita ingin pergi.
Namun, tanpa ritme eksekusi, strategi hanya menjadi niat baik yang dibahas berulang kali.
3. Validasi Perannya Sebelum Orangnya
Tidak semua organisasi bisa langsung merekrut COO.
Bisa jadi ukuran bisnisnya belum cukup besar. Anggarannya belum tersedia. Atau belum ada orang internal yang siap dinaikkan ke level tersebut.
Namun, belum punya COO bukan berarti fungsi COO boleh diabaikan.
Justru yang perlu dilakukan lebih awal adalah mengidentifikasi fungsi apa yang sebenarnya dibutuhkan organisasi.
Apakah kita membutuhkan orang yang menjaga ritme lintas divisi? Memastikan OKR berjalan? Mengawal keputusan sampai selesai? Menyelaraskan prioritas? Atau membantu CEO agar tidak terus terseret ke masalah operasional?
Setelah kebutuhan itu jelas, fungsinya bisa mulai diwujudkan dalam bentuk yang paling realistis.
Mungkin belum berupa satu jabatan C-level. Bisa dibagi kepada beberapa manajer, diberikan kepada satu pemimpin operasional, atau dibangun melalui forum dan sistem tracking yang lebih disiplin.
Hal yang penting bukan buru-buru memberikan gelar COO.
Yang penting adalah memastikan fungsi tersebut benar-benar ada dan bisa diuji.
Karena kalau kita sendiri belum tahu apa yang dibutuhkan dari seorang COO, merekrut orang baru pun hanya akan memindahkan kebingungan kepada orang tersebut.
Berhenti Menjadi Segalanya
Semakin besar organisasi, semakin tidak sehat kalau semua hal tetap bergantung pada CEO.
CEO tidak seharusnya terus menjadi orang yang menentukan arah, menjaga proses, mengejar pekerjaan, menyelesaikan hambatan, sekaligus memastikan semua keputusan dijalankan.
Kalau semuanya masih berada di satu tangan, CEO akhirnya berubah menjadi Chief Everything Officer.
Masalahnya bukan hanya kelelahan.
Organisasi juga menjadi sulit tumbuh karena keputusan, kecepatan, dan penyelesaian masalah selalu menunggu satu orang.
Memisahkan fungsi CEO dan COO bukan berarti CEO kehilangan kendali. Justru itu cara agar kendali organisasi menjadi lebih kuat dan tidak bergantung pada satu kepala.
CEO tetap menjaga visi, masa depan, dan pilihan besar.
Sementara fungsi COO memastikan bahwa apa yang diputuskan hari ini benar-benar dijalankan dengan baik.
Pada akhirnya, pertumbuhan organisasi bukan hanya tentang menambah jumlah orang.
Pertumbuhan juga berarti memecah fungsi yang sebelumnya dirangkap, lalu mendistribusikannya kepada orang dan sistem yang tepat.